Як Medium перейшов від щомісячних втрат у $2,6 мільйона до прибутковості: яким чином компанія радикально скоротила витрати заради виживання?

Оригінальний заголовок: «Погляд CEO: від $2,6 млн щомісячних збитків до прибутковості — як Medium повернулася з межі краху»

Популярність Substack часто затьмарює той факт, що Medium не тільки продовжує свою діяльність, а й досі є релевантною платформою.

Насправді останні роки стали для Medium періодом серйозних випробувань — однак лише небагато хто поза стінами компанії розуміє, наскільки глибокою була криза.

Компанія пройшла низку інвестиційних раундів, але в підсумку інтерес інвесторів згас. Medium опинилася на порозі банкрутства й ліквідації. Проте завдяки серії рішучих, вмотивованих боротьбою за виживання кроків під керівництвом нового CEO, минулого року підприємство повернулося до прибутковості.

У цьому ретроспективному огляді розглядається, як Medium подолала одночасну кризу якості контенту та боргового навантаження, проклавши шлях до стійкої фінансової стійкості.

CEO Тоні Стабблбін порівнює цю історію з «падінням у яму, з якої довелося виборсуватися власноруч». У цьому кейсі він прагне поділитися зсередини досвідом управління стартапом у кризі — й особливо тим, як компанія боролася за відновлення одночасно на фінансовому, брендовому, продуктовому й спільнотному рівнях.

Для підприємців цей матеріал — практичний дороговказ, заснований на реальному досвіді. Найголовніше, що показав досвід Medium: грошовий потік і прибутковість є фундаментом будь-якого бізнесу. Прибутковість дарує незалежність — компанія стає менш залежною від зовнішнього капіталу й отримує можливість відстоювати власну стратегію перед інвесторами, орендодавцями чи постачальниками. Саме генеруючи реальний дохід, Medium змогла вижити.

Далі — повний текст статті.

Оригінал: https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

Я вирішив докладно розповісти, як Medium повернулася до прибутковості — історія досить нетипова. Відверто — не впевнений, чи слід компаніям бути настільки щирими щодо власних труднощів. Проте відкритість — сутність Medium: якщо досвід справді важливий, ним варто поділитися.

Моя мета — дати погляд ізсередини: як це — коли стартап під загрозою, і як ми боролися, аби змінити курс на всіх рівнях — фінансовому, брендовому, продуктовому й у спільноті.

На завершення також викладу докладний підсумок нашої реструктуризації інвесторів. Для спільноти Medium хочу донести одне: «робота з очищенням» завершилася. Сьогодні ми повністю сфокусовані на тому, щоб надати найкращий досвід для читачів і авторів.

01 Вступ

У прірву — і назад нагору

У 2022 році Medium втрачає по $2,6 мільйона щомісяця. Платні підписники масово відмовляються, отже, ці шалені збитки вже навіть не вкладення в майбутній розвиток. Ми відчували всередині компанії сором за той контент, який самі ж просували як приклади успіху. А користувачі були ще жорсткішими: у відгуках вони відверто називали платформу «звалищем схем швидкої наживи» — і це ще м’яко сказано.

Невдовзі ринок венчурного капіталу повністю висох. Більше не було інвестицій, щоб перекрити прогалини на рахунках компанії (хоча наша ситуація й не давала для цього підстав). Жоден потенційний покупець не зацікавився заплутаною, скорочуваною та затратною організацією. Тож вибір став жорстким: або Medium стає прибутковою, або припиняє роботу.

Глибинних проблем було ще більше, однак на щастя, залишилися ті, хто справді хотів допомогти Medium вижити. Ця історія нагадувала класичний сюжет Курта Воннегута «людина в ямі»: ми досягли успіху, впали у глибоку яму й зрештою виборсалися назовні.

02 Часи розквіту

Мінімалістичний дизайн і інноваційна бізнес-модель

«Золотий вік» Medium пов’язаний із діяльністю колишнього CEO Евана Вільямса, який раніше створив Blogger і Twitter. Нині він очолює раду директорів, є основним акціонером і досі часто пише мені як нинішньому CEO.

Еван визначив дві окремі епохи. Перша — це «дизайнерський період»: команда заново осмислила, якою може бути платформа для текстів, прагнучи максимального комфорту та простоти. Друга — впровадження принципово нової бізнес-моделі. Він відкинув рекламні стимули, що породжують токсичність, на користь унікальної пакетної підписки, яка дозволила авторам бути співучасниками успіху платформи.

Проте саме ця модель стала головним викликом для компанії. Для її успішного функціонування потрібно було реалізувати ідею «кращого інтернету», працювати як для читачів, так і для авторів, підтримувати бізнес у здоровому стані та ефективно оборонятися від шахраїв, спаму й тролів. Це було надскладне балансування.

03 Криза якості контенту на Medium

У липні 2022 року я став CEO із двома критичними завданнями: поліпшити якість контенту та кардинально змінити фінансовий стан. Як уже було згадано, гроші закінчувалися, але ще більше турбувала хитка якість матеріалів, які ми активно просували.

На момент мого призначення ми вже випробували низку невдалих підходів до управління якістю контенту — як у казці про Goldilocks: спочатку намагалися дорогі стратегії (вони провалилися), потім — нібито недорогі (але насправді затратні) — і ці теж не спрацювали. Ми відчайдушно шукали отой «золоту середину».

Примітка: Історія Goldilocks походить із класичної англійської казки “Goldilocks and the Three Bears” та ілюструє, що для кожної системи є ідеальна точка балансу — уникнення крайнощів.

Об’єктивно, в Medium були піки якості контенту. Перший — 2012–2017 роки, до впровадження підписок, коли Medium був відкритою, живою платформою для якісної авторської думки. Другий — 2017–2021 роки, коли ми створили команду досвідчених редакторів та медіаменеджерів, які готували тисячі першокласних текстів.

Кінець епохи редакторського фокусу настав із бюджетних і місійних причин. Як активний користувач і видавець, я найяскравіше відчував саме місійний вимір. Стратегічно платити фахівцям за чудові тексти з метою залучення підписників здавалося логічно. Але як учасник спільноти я бачив, що такі «профі» витісняють саме тих, хто формує кістяк платформи, — звичайних користувачів, які найчастіше діляться унікальним і цінним досвідом. Найкращий Medium — це простір для людей, які не ставлять собі за мету бути професійними авторами, але мають важливі знання й уроки. Інтернет не може належати лише журналістам, інфлюенсерам, шукачам вигоди чи креаторам. Має бути місце для UGC (user-generated content), експертних аналітик і особистих історій людей із нестандартним досвідом.

Як CEO я також бачив фінансову ціну «редакційної доби». Та команда забезпечила 760 000+ платних підписок, але компанія зазнала при цьому суттєвих збитків. Власне, закрити цю фінансову «діру» було ключовою частиною мого мандату.

Після розформування редакції ми пережили 18-місячний спад якості. Як влучно пожартував інвестор Брайс Робертс: «Якщо ваш продукт роздає гроші — завжди знайдеться “product-market fit”».

Ми роздавали гроші, сподіваючись таким чином закріпити лояльних користувачів. Але фактично це залучило хвилю авторів-опортуністів.

До середини 2022 року скарги читачів стали масовими: Medium був переповнений схемами швидкого збагачення. Засновник Еван із жалем констатував, що платформу заполонив клікбейт і ліниві перекази чужих робіт. Формула той час: вкрасти статтю з Вікіпедії, додати клікбейтний заголовок, переписати в стилі «броетрі» — й отримати до $20 000 за таку «роботу».

Я був цілковито згоден із Еваном: головною особливістю Medium має залишатися місія — «поглиблювати розуміння». Занадто багато платного або замовного контенту не мали цінності й віддаляли нас від цієї мети. Це змусило нас замислитись: навіщо ми тут?

Ми запровадили Boost — механізм, що додає до рекомендацій людську модерацію та експертну оцінку. Змінили структуру стимулів у партнерській програмі, щоб винагороджувати вдумливий, якісний контент. Додали й інструмент Featuring — можливість для видань просувати матеріали, за які вони відповідають особисто; принцип — останнє слово у виборі довіри належить читачеві.

Цей процес не був легким — і нинішні системи не бездоганні. Однак найкращі сучасні матеріали на Medium — це зовсім інший рівень, ніж у минулому. Саме тому торік ми впевнено заявили, що будуємо кращий інтернет — той, де цінують глибокі думки й справжні зв’язки, а не дезінформацію й розбрат. Нас більше не звинувачували у саморекламі — це і було сигналом реального прогресу.

04 Дезорганізоване корпоративне управління

Відтік довіри зовнішнього капіталу

У найгірший період майбутнє Medium залежало від двох груп: інвесторів і працівників (а також — читачів, авторів, редакторів).

Інвестори давно втратили віру. Ніхто не хотів вкладатися в реверс — для галузі це типовий підхід. Вони розуміють, що деякі інвестиції треба буде списати. Коли це трапляється, просто йдуть далі. Ми були ще одним невдалим проєктом у їхньому портфелі.

Водночас наша команда, попри все, хотіла повернути Medium до зростання. Цей запал походить із особливої атмосфери Medium, яка надихала кожного у найтемніші моменти. Насправді ситуація була навіть складніше, ніж тут описано.

Майбутнє Medium трималося на виснажливій праці цієї команди (і тих, кого потрібно було долучити), проте прийняття рішень і розподіл вартості залишалися під контролем відсутніх інвесторів.

Ми мали $37 млн прострочених позик. У фінансовому обліку ми були банкрутами.

Крім того, інвестори володіли $225 млн ліквідаційних преференцій. Це стандартна для стартапів умова: під час ліквідації інвестори отримують компенсацію першочергово, а працівники — тільки решту, якщо щось залишиться. У добрі часи про це мало хто думає.

Та коли справи зайшли в глухий кут, а активи стали меншими, ніж пасиви, багаторічна праця працівників знецінювалась, а вся вартість переходила відданим компанії інвесторам, для яких це лише ще одна інвестиція. Така перспектива руйнувала мотивацію.

Отже, борги та ліквідаційні преференції стали двома великими тягарями — справжньою ціною падіння у прірву. І це ще не все — важливо бути відкритими щодо масштабів ситуації.

Величезна кількість зовнішніх інвестицій створила надзвичайно складну структуру управління. Здається, CEO мав би все вирішувати, але на практиці я був змушений отримувати схвалення інвесторів із п’яти різних «хвиль» капіталу (усі — вже незацікавлені). Зазвичай фонди продають частки на вторинному ринку через кілька років, тож право контролю може у будь-який момент перейти від пасивних, але передбачуваних інвесторів до зовсім невідомих.

Додатково Medium володіла трьома дочірніми компаніями.

Це і був справжній «дно». Найкраща порада, яку я отримав: «Не грай у героїзм». Це слова інвестора: засновники надто впевнені, що можуть вирішити все. В такому сценарії залучення талантів та прийняття рішень постійно блокується необхідністю погодження з інвесторами. Навіть ідеальний план може зруйнувати один-єдиний голос інвестора.

05 Єдиний вихід із «ями»:

Прибутковість і реструктуризація капіталу

Ми не витратили всі кошти, не продалися приватному фонду і не подавали на банкрутство. Натомість із серпня 2024 року Medium стала прибутковою.

Ми переуклали боргові угоди, ліквідували преференції з ліквідації, згуртували корпоративне управління навколо одного пулу інвесторів, продали дві дочірні компанії й закрили ще одну.

Якщо озирнутися назад, це справді великий успіх. Через постійну кризу контенту простого скорочення витрат було недостатньо: зосередившись лише на економії, ми досягли б формальної прибутковості, але ціною продажу продукту, за який нам було б соромно — тобто виграли б комерційно, але програли за місією.

Потрібна була потужна команда для інновацій із якості (див. вище), та водночас необхідно було робити жорсткі скорочення, шукати напрямки розвитку та вести переговори з інвесторами.

Команда була видатною. Я теж вважаю, що впорався добре. До Medium я 15 років очолював невеликі компанії й завжди виходив на прибуток із нуля. Вважаю, це і є справжнє підприємництво.

Проте мав і дві «суперсили»: перше — багаторічний досвід практичного управління малими бізнесами, що дає цілісне розуміння всіх процесів; друге — я, мабуть, найзалученіший power-user Medium: був автором, інфлюенсером, бізнес-лідером, створив три найбільші видання, мої матеріали — майже 2% усіх переглядів платформи.

06 Досягнення прибутковості

Зростання членства, скорочення витрат, оптимізація команди

Реструктуризація інвесторів вимагала досконалого таймінгу: компанія мала бути достатньо перспективною, щоб її рятували, але не настільки успішною, щоб у інвесторів залишався вибір.

Тому, поряд із поліпшенням якості контенту, ми передусім вирішили стабілізувати фінанси. Це основа фінансової дисципліни: ми витрачали кошти швидше, ніж заробляли, а банківський баланс скорочувався — йшли до неплатоспроможності.

Ми закрили розрив від $2,6 млн місячних збитків у липні 2022 року до $7 000 прибутку на місяць у серпні 2024 року. Відтоді працюємо із прибутком. Частина прибутку йде в резерви, решта — у реінвестиції в Medium.

Досягнути перелому вдалося завдяки трьом головним опорам (це не формальні бухгалтерські категорії): зростання членства, скорочення витрат і оптимізація команди.

• Зростання членства. Головний наш здобуток. Коли я приєднався, кількість підписників падала — читачі голосували проти поганого контенту. Нині все інакше. Відновивши якість, ми довели: люди готові платити за вдумливий контент. Це справжній голос за кращий інтернет.
• Скорочення витрат. Ще одна гордість. Основна економія — на хмарній інфраструктурі: з $1,5 млн до $900 000 щомісяця завдяки інженерним рішенням і суворій дисципліні. Усередині компанії ми дотримувалися принципу «драбини»: кожен щабель — плюс або мінус $10 000. Чи це ріст доходу, чи економія — святкували однаково.
• Оптимізація команди. Дуже складно, але неминуче. На піку в Medium працювало 250 людей, нині — 77. Я особисто керував лише однією хвилею скорочень. Два принципи: (1) Жоден керівник не приймав звільнення легковажно. (2) У кризовому бізнесі такі рішення неминучі. Medium здоровий із 77 людьми, а з 250 — не вижив би.

Управляючи витратами, ми отримали болісний урок із орендою: контракти часто довші, ніж ваша фінансова «дистанція». Іноді доводиться підписувати договір на простір, який не можете собі дозволити. Зазвичай, якщо не можеш платити, можна здати площу в суборенду.

Ми платили $145 000 щомісяця за офіс у Сан-Франциско на 120 робочих місць, які давно не використовували. Як і багато компаній під час COVID, ми перейшли на віддалену роботу, згодом — стали розподіленою командою по всій країні. Офіс втратив цінність.

Але такими були всі — ринок суборенди зник. Орендодавець зайняв жорстку позицію, мабуть, через тиск своїх інвесторів, оскільки порожній, але оплачений нами поверх могли подати як «заповнений». В офісній будівлі на 800 робочих місць на день з’являлося щонайбільше 20 людей — й жоден із них не був нашим співробітником. Ми перепробували всі варіанти — навіть пропонували викупити договір завчасно, щоб повернути оплачені кошти за клінінг та експлуатацію. Відмова орендодавця була зумовлена потребою рахувати нашу «кількість» у власних перемовинах щодо боргів. Лише після закриття їхньої угоди нам дозволили сплатити компенсацію й остаточно розірвати договір.

07 Реструктуризація капіталу — навіть якщо це найважче

У цьому розділі йдеться про перемовини з інвесторами.

Чесно, у мене не було досвіду у цій сфері, але мені було цікаво спробувати. Medium приваблює цікавих людей — я з їхнього числа. Такий бізнес-сценарій більшість знає лише із кейсів у бізнес-школах.

Парадоксально, але «заморожений» ринок венчурного капіталу зіграв нам на руку. Вибір був лише між двома шляхами: закрити компанію або досягти прибутковості. В умовах «бичачого» ринку кредитори могли б змусити нас до продажу. Але в час «ринку покупця» команда Medium мала вагові аргументи: якщо хочете, щоб ми залишилися, створіть для нас мотивацію — інакше підемо, і ви втратите всі інвестиції.

Подібна реструктуризація зветься «recap» (реструктуризація капіталу). Спершу я опирався цьому рішенню — це суперечить моїм принципам: якщо взяв кошти, маєш відповідати за повернення. Однак довелося переглянути погляди. Кожен засновник може зіткнутися з таким: іноді, якщо не «перезавантажиш» структуру власності, не буде що рятувати.

Напередодні старту мій друг, венчурний інвестор Росс Фубіні, зустрівся зі мною. Його надихнув мій план turnaround, та він відразу зауважив: треба робити recap. Я категорично відмовлявся, але він був прямолінійний — якщо не проведу recap, всі мої зусилля марні. Через рік я зрозумів, що він правий.

Залишалося визначити «як». Зазвичай recap ініціює «білий лицар» — новий інвестор, який ставить під тиском старих акціонерів: або погоджуєтесь на нові умови, або компанія закривається.

Проте нових інвесторів не було. Ринок VC заморожений, а у нас бракувало обсягів для зростання венчурного рівня.

Тож я розібрався у двох інших підходах. Перший — зі статті Medium «Clean Up Your Own Shite First» Марка Састера: нові інвестори не хочуть бути «жорсткими», вони вимагають, щоб менеджмент сам «прочистив» структуру, навіть якщо це шантаж масовими звільненнями.

(До речі, це класичний приклад того, як UGC-публікації можуть створювати мільйонні цінності. Будь-який автор, який нині заробляє на Medium, частково завдячує цій статті Марка. Слава UGC!)

Чесно, такий шантаж був далеко від моєї зони комфорту. Це не теоретичний recap, а реальна боротьба за контроль над $200 млн інвестицій. Але логіка була залізна: без recap Medium загине й усі зусилля марні.

Я обрав цей шлях: сказав кредиторам, що перетворю їхній борг на частки — або менеджмент іде. Далі домовився про умови recap так, щоб кредитори та інші інвестори отримали частки.

По суті recap — це: інвестори відмовляються від особливих прав (наприклад, ліквідаційних преференцій та права голосу) й погоджуються на значне розмивання часток. Мали 10% — залишиться, наприклад, 1%. Такий раунд ще називають «cram down round» — старі акціонери відступають, щоб звільнити місце для нових та майбутніх команд.

Структурно ми оформили recap як новий інвестиційний раунд. Після стількох раундів (Series XX, Series Z) наші юристи охрестили його «A prime round» — символ нового початку.

Для справедливості попередні інвестори могли увійти до нового раунду. Хоч умови були жорсткими, участь дозволяла уникнути повного списання часток. У нашому випадку лише 6 із 113 інвесторів скористалися цим правом. Це і є доказом, що ми не маніпулювали умовами для власної вигоди.

Окрім юридичних питань, процес recap був насичений перемовинами з інвесторами, колишніми й нинішніми співробітниками.

З інвесторами було легше, ніж очікував. Ось типова риса найкращих венчурних фондів (які у нас були): вони мислять категорією великих перемог, а не дрібниць. Уникають конфликтів, що псують репутацію засновників. Я й не думав, що стану прихильником VC, але тепер — лише хороші слова для Ross (XYZ), Mark (Upfront), Greylock, Spark і a16z.

Ключовий висновок: ринок обнуляє колишні компанії. Це трапилося й із колишніми працівниками Medium. Багатьох знаю особисто — працював у всіх офісах. Їхні опціони сильно розбавилися. Я особисто телефонував деяким із них і пояснював: їхні частки, ймовірно, втратили цінність — recap міг дати невеликий upside, але справжній дохід — лише якщо повернутися до роботи тут. Якщо вам знайома фраза «опціони стартапу нічого не варті», цей кейс — підручниковий приклад. Колишні працівники не могли вплинути на процес — я дзвонив лише через професійну етику.

Далі — діалог із нинішньою командою. Дехто мав опціони ще з самого старту компанії, всі вони суттєво розмилися. Мене це турбувало, але recap вимагає чесності: щоб нові стимулювали, старі треба анулювати. Минулу працю розбавлено, цінність мають лише майбутні досягнення. Ми видали нові опціони з відтермінуванням, не робили обмінів старих грантів, я так само. Я чесно казав: «старі гранти, ймовірно, не мають вартості» — великі витрати викупу, високі ліквідаційні преференції, компанія — майже банкрут. Реальна вартість визначається реальним покупцем, але після recap ліквідаційні переваги менші за щорічний дохід, тож працівники мають реальний шанс на винагороду.

Саме тоді ми вибралися з ями. Тепер компанія має прозору фінансову звітність, прибуток, продукт, яким пишаємося, і просту корпоративну структуру. Ще більше ціную слова юристів: це справжній новий старт.

Ми регулярно нагадуємо собі, чому продовжуємо цю справу. Не скажу, що мотиви винятково раціональні — окрім щирої любові до читання та письма. Я закохався у цю компанію понад десятиліття тому, бо вона поділяє ці цінності. Я хочу побачити, що ми збудуємо на міцній основі. CEO я вже три роки, а Medium люблю тринадцять. Як би ірраціонально це не виглядало, рятувати компанію абсолютно того варте.

08 Додаток

Декілька нюансів, що не увійшли до основної оповіді — й так матеріал вийшов об’ємний.

• Щоб перекрити часовий розрив між плануванням recap і його завершенням, ми впровадили Change in Control (CIC) для працівників — це договірний аналог опціонів, рідкісний інструмент, я готовий поділитися шаблонами із засновниками, яким це стане у пригоді. Згодом план був замінений на recap, але тимчасово захистив інтереси команди, якби щось пішло не так.
• Я занедбав питання емоційного стану команди. Це був ключ до нашого перелому — адже співробітники пройшли низку невдач і не вірили, що наступний CEO буде успішним. Врешті я дотримувався принципу «шукати союзників» із книжки The First 90 Days та широкого уроку про побудову довіри до плану — здається, читав у Harvard Business Review, хоча й не згадаю, де саме.
• У нас був $12 млн кредит, що не був прострочений; під час recap його конвертували в частки компанії.
• Оцінка стартапу — часто питання марнославства. Наш максимум — $600 млн. Мене не цікавить поточна оцінка — не хочу, щоб її порівнювали із конкурентами. Ми працюємо з прибутком — вони ні. Це все, що справді важить.

Відмова від відповідальності:

1. Ця стаття передрукована з [Founder Park], оригінальна назва — «CEO Retrospective: From $2.6 Million in Monthly Losses to Profitability—How Medium Battled Back from the Brink». Авторські права належать першоджерелу [ Founder Park ]. Якщо маєте зауваження щодо перевидання, звертайтеся до команди Gate Learn — ми оперативно розглянемо всі заявки.
2. Застереження: Погляди та оцінки, висловлені у цій статті, належать виключно автору й не є інвестиційною порадою.
3. Інші мовні версії цієї статті підготовлені командою Gate Learn. Заборонено відтворювати, поширювати чи копіювати цей переклад без зазначення джерела Gate.