Comment Medium est-il passé d’une perte mensuelle de 2,6 millions de dollars à la rentabilité, en allant jusqu’à des mesures extrêmes pour assurer sa survie ?

Titre republié : « Rétrospective du CEO : De 2,6 millions de dollars de pertes mensuelles à la rentabilité — Comment Medium a évité la faillite »

On oublie souvent, à force de parler de Substack, que Medium reste bien vivant.

Medium a effectivement connu des années difficiles — mais rares sont ceux en dehors de l'entreprise qui perçoivent la dureté du chemin parcouru.

L’entreprise a multiplié les tours de table, avant que les investisseurs ne se désengagent. Medium a frôlé la faillite et la liquidation. Mais, grâce à une série de décisions courageuses menées par son nouveau CEO, la société est redevenue rentable l’an dernier.

Cette rétrospective décrit comment Medium a surmonté une double crise — qualité et endettement — pour retrouver le chemin d’une rentabilité durable.

Tony Stubblebine, CEO, décrit ce parcours comme « tomber au fond du gouffre, puis s’en sortir à la force des ongles ». Dans cette étude de cas, il livre une perspective interne sur la réalité d'une start-up en crise — et surtout sur la lutte vers le redressement, sur les plans financier, de la marque, du produit et de la communauté.

Pour les entrepreneurs, cet article offre des enseignements appliqués et concrets. La première leçon à tirer de Medium est que le cash-flow et la rentabilité constituent la base de toute entreprise. La rentabilité, c’est l’indépendance : moins dépendre de capitaux extérieurs et pouvoir dire « non » à ses financeurs, bailleurs ou fournisseurs. C’est ainsi que Medium a survécu : en générant des revenus tangibles.

L’article intégral suit.

Source originale : https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

J’ai souhaité raconter le retour à la rentabilité de Medium — une histoire assez atypique. Franchement, je ne suis pas convaincu qu’une entreprise doive être aussi transparente sur ses épreuves. Mais la transparence est dans l’ADN de Medium : toute expérience significative doit être partagée.

Mon but est donc de donner un véritable point de vue interne — ce que vit une start-up au bord de la rupture, et comment nous avons œuvré collectivement sur tous les fronts : finances, marque, produit, communauté.

En conclusion, je détaillerai la restructuration de notre actionnariat. Je souhaite rassurer la communauté Medium : le travail de « nettoyage » est derrière nous. Nous sommes désormais concentrés sur l’amélioration de l’expérience pour les lecteurs comme les auteurs.

01 Introduction

Au fond du trou, puis la remontée

En 2022, Medium affichait 2,6 millions de dollars de pertes par mois. Les abonnés payants quittaient la plateforme, si bien que ces pertes n’étaient même pas de réels investissements pour l’avenir. En interne, nous avions honte de certains contenus mis en avant comme exemples de réussite. Les utilisateurs, eux, n’y allaient pas par quatre chemins, qualifiant Medium de « ramassis de promesses d’enrichissement rapide » — et parfois pire.

Puis le marché du capital-risque s’est tari : plus de capitaux pour combler la chute du compte en banque (et il faut dire que la situation n’y incitait pas). Aucun repreneur n’était intéressé par une entreprise complexe, en déclin et coûteuse. Dès lors, le choix était simple : Medium devait être rentable ou disparaître.

Mais il y avait des obstacles plus profonds encore — pourtant, un noyau déterminé voulait voir Medium réussir. L’histoire ressemble au schéma du « personnage dans le trou » de Vonnegut : succès, chute, puis combat pour remonter à la surface.

02 L’âge d’or

Design minimaliste et nouveau modèle économique

Les « belles années » de Medium sont le fruit d’Ev Williams, ancien CEO, créateur de Blogger puis Twitter, aujourd’hui président du conseil et actionnaire principal. Il reste un interlocuteur régulier pour moi, l’actuel CEO.

Ev a guidé deux grandes phases. La première, l’ère du design : repenser la plateforme d’écriture pour une expérience élégante et sobre. La seconde, l’invention d’un modèle économique inédit, rejetant les dérives de la publicité, au profit d’un abonnement mutualisé qui faisait profiter tous les créateurs du succès collectif.

Mais ce modèle s’est avéré être le défi central de Medium. Il fallait tenir la promesse d’un « meilleur internet », servir lecteurs et auteurs, maintenir la viabilité économique, tout en écartant les opportunistes, le spam et les trolls. Un jeu d’équilibre d’une extrême difficulté.

03 La crise de qualité des contenus chez Medium

En juillet 2022, j’ai pris la direction générale avec deux priorités : relever la qualité des contenus et remettre d’aplomb la finance. Le compte bancaire fondait, mais la vraie question était la faiblesse des contenus que nous mettions en avant.

À mon arrivée, nous avions déjà expérimenté des stratégies pour la qualité — un peu à la « Boucle d’or » : d’abord trop chères (échec), puis trop bon marché (échec aussi, car le coût caché était élevé). Nous cherchions désespérément la formule « juste ce qu’il faut ».

Note : « Boucle d’or » vient du conte britannique « Boucle d’or et les Trois Ours », ici pour illustrer la notion d’équilibre à trouver entre deux extrêmes.

Pour être juste, Medium a connu deux périodes fortes en qualité. D’abord de 2012 à 2017, avant les abonnements — un âge d’or de l’écriture libre. Puis, de 2017 à 2021, lorsque nous avons recruté une équipe éditoriale chevronnée pour produire des milliers d’articles d’excellence.

La fin de l’ère éditoriale s’explique par le budget et la mission. En tant qu’utilisateur-acteur, j’ai ressenti d’abord l’enjeu de mission. Stratégiquement, rémunérer des experts pour attirer des abonnés semblait logique. Mais dans la communauté, il était clair que ces professionnels marginalisaient la base — pourtant, la vraie force de la plateforme, et source d’expériences commerciales inédites. Medium brille lorsqu’il met en avant ceux qui ne cherchent pas à devenir pros, mais qui partagent des apprentissages authentiques. L’internet ne doit pas appartenir qu’aux pros des médias, influenceurs et créateurs. Il faut une place pour la valeur des contenus utilisateurs (UGC), les retours experts, et les récits de vies originales.

En tant que CEO, j’ai aussi vu le coût élevé de cette ère éditoriale. Cette équipe de haut vol a permis de franchir 760 000 membres payants — mais à perte. Une partie centrale de mon mandat a été de colmater ce « trou » financier.

Après cette phase, nous avons connu un trou de 18 mois en qualité. Comme l’a résumé l’investisseur Bryce Roberts : « Si votre produit distribue de l’argent, il trouvera toujours son marché. »

Nous distribuions naïvement de l’argent, croyant fidéliser les utilisateurs — mais cela a attiré une génération d’auteurs opportunistes.

À l’été 2022, les plaintes étaient nombreuses : Medium croulait sous les promesses d’enrichissement facile. Ev, le fondateur, constatait la prolifération de contenus putaclic et de compilations superficielles. La recette virale de l’époque ? Copier une page Wikipédia, coller un titre vendeur, réécrire en version « broésie » théâtrale, et parfois toucher jusqu’à 20 000 dollars par article.

J’étais d’accord avec Ev : la mission doit rester la boussole de Medium. Nous voulons « approfondir la compréhension ». Trop de contenus « commandés » manquaient de substance et s’éloignaient de cette mission. Il a donc fallu s’interroger : à quoi servons-nous ?

Pour réagir, nous avons mis en place le mécanisme Boost — ajoutant la curation humaine et un jugement expert dans les recommandations. Nous avons affiné le programme Partenaires pour valoriser les contributions réfléchies. Nous avons créé un outil de mise en avant permettant aux publications de promouvoir les textes qui font sens pour elles — partant du principe que le lectorat est seul juge de confiance.

Ce processus fut tout sauf simple — et ces systèmes restent perfectibles. Mais la production éditoriale sur Medium aujourd’hui n’a plus rien à voir. Voilà pourquoi, l’an dernier, nous avons pu revendiquer la création d’un internet plus vertueux, fondé sur la réflexion et l’authenticité, plutôt que sur la désinformation et la polémique. Personne ne nous a alors suspectés d’en faire trop — c’était la preuve d’un réel progrès.

04 Une gouvernance interne chaotique

Le désamour du capital extérieur

À notre niveau le plus bas, deux parties étaient concernées : investisseurs et salariés (sans oublier la communauté).

Les investisseurs ne croyaient plus à un retournement — c’est la règle du métier. Ils savent que certains paris seront perdus, et passent vite à autre chose. Nous n’étions qu’un dossier de plus à solder.

Pourtant, notre équipe a voulu inverser la tendance contre vents et marées. Ce sursaut traduit l’esprit même de Medium, moteur collectif dans la tourmente. Et la réalité était encore plus sombre que ce que j’ai pu décrire.

L’avenir de Medium reposait sur la ténacité de cette équipe (et de potentiels nouveaux venus) — mais les décisions et la plus-value restaient entre les mains d’investisseurs absents.

Nous avions 37 millions de dollars de dettes échues. À ce stade, nous étions, d’un point de vue comptable, en faillite.

À cela s’ajoutaient 225 millions de dollars de préférences de liquidation pour les investisseurs. C’est un mécanisme standard : en cas de liquidation, les investisseurs sont remboursés avant les employés. En période faste, cela n’a pas d’importance.

Mais quand la valeur des actifs est inférieure aux dettes, des années d’efforts des collaborateurs disparaissent au bénéfice d’investisseurs absents. C’est désastreux pour le moral.

En résumé, endettement et préférences de liquidation étaient nos deux boulets, révélant le vrai coût de la descente aux enfers. Et ce n’était pas tout — il fallait être transparent sur l’ampleur du problème.

Recourir à autant de capitaux extérieurs a abouti à une gouvernance inextricable. En théorie, le CEO est aux commandes, mais en pratique, tout exigeait le feu vert d’investisseurs de cinq « vagues » différentes (tous désengagés). Les fonds de capital-risque cèdent souvent leurs parts à des seconds marchés : le contrôle peut passer d’un investisseur distant mais prévisible à un acteur inconnu, du jour au lendemain.

Pour compliquer les choses, Medium possédait et gérait aussi trois sociétés annexes.

C’était notre point le plus bas. Le meilleur conseil reçu ? « Ne joue pas les héros. » Un investisseur notait que les fondateurs surestiment leur capacité de résolution. Mais tant que le recrutement et les décisions majeures étaient entravés par ce jeu d’approbation actionnariale, même une exécution parfaite pouvait être sabordée par un seul investisseur.

05 Se sortir du « trou » :

Retour à la rentabilité et restructuration du capital

Nous n’avons ni manqué de liquidités, ni été cédés à des fonds, ni déposé le bilan. En août 2024, Medium est passé dans le vert.

Nous avons renégocié les dettes, supprimé les préférences de liquidation, simplifié la gouvernance autour d’un seul groupe d’investisseurs, vendu deux filiales et fermé une troisième.

Avec le recul, c’est un exploit. Les problèmes de qualité étant récurrents, couper les budgets ne suffisait pas : limiter les coûts aurait permis la rentabilité au prix de contenus dévalorisants — gain commercial, échec de mission.

Il fallait garder une équipe capable d’innover sur la qualité (voir ci-dessus), tout en réduisant la voilure, en trouvant de nouveaux leviers de croissance et en renégociant avec les investisseurs.

L’équipe a été remarquable. J’estime avoir apporté ma contribution. Avant Medium, j’ai dirigé pendant 15 ans des PME, en veillant toujours à atteindre une rentabilité immédiate. C’est ma vision de l’entrepreneuriat véritable.

J’avais cependant deux « atouts » : d’abord, mon expérience pratique de la gestion de PME m’a donné une compréhension fine de toutes les fonctions de l’entreprise. Ensuite, je suis probablement l’un des utilisateurs les plus actifs de Medium sur les réseaux sociaux : j’y ai été auteur, influenceur, entrepreneur, créateur de newsletters et fondateur de trois des plus grandes publications. Mes articles génèrent près de 2 % de l’audience totale de Medium.

06 Devenir rentable

Développer l’abonnement, réduire les charges, optimiser l’équipe

Le timing était crucial pour la restructuration de l’actionnariat : la société devait être assez prometteuse pour être sauvée, mais pas trop, au risque de voir les investisseurs chercher ailleurs.

Donc, parallèlement à l’amélioration de la qualité, nous avons réparé les finances. C’est la rigueur financière élémentaire : nous brûlions du cash, le solde bancaire chutait, et la faillite menaçait.

Le chemin parcouru : de 2,6 millions de dollars de pertes mensuelles en juillet 2022 à 7 000 dollars de bénéfice mensuel en août 2024. Depuis, nous générons un profit. Une partie sert de réserve, le reste est réinjecté dans Medium.

Ce retournement repose sur trois leviers (hors catégories comptables strictes) : développer les abonnements, réduire les dépenses, optimiser l’équipe.

• Développer les abonnements. C’est notre plus belle réussite. À mon arrivée, les abonnements diminuaient : la qualité médiocre faisait fuir les lecteurs. Aujourd’hui, la tendance s’est inversée. En relevant la barre, nous prouvons que les gens sont prêts à payer pour du contenu exigeant — preuve qu’un meilleur internet est possible.
• Réduire les dépenses. Autre motif de satisfaction. L’essentiel a été réalisé sur l’hébergement cloud : coûts passés de 1,5 million à 900 000 dollars mensuels, grâce à l’ingéniosité et à la rigueur de l’équipe technique. En interne, la « méthode de l’échelle » : chaque barreau représentait 10 000 dollars économisés ou gagnés, peu importe l’origine, tout progrès était valorisé.
• Optimiser l’équipe. Sujet difficile, mais vital. Medium a eu jusqu’à 250 salariés, ils ne sont plus que 77. Je n’ai pas participé à tous les plans sociaux, mais j’en ai mené un. Deux certitudes : (1) Aucun manager n’a pris la chose à la légère. (2) Quand l’entreprise va mal, les licenciements sont parfois indispensables. Medium fonctionne aujourd’hui avec 77 personnes — à 250, elle aurait coulé.

La gestion des coûts a été une leçon douloureuse sur les baux de bureaux : ils durent souvent plus longtemps que votre trésorerie. Il faut parfois signer pour des locaux hors de portée. D’ordinaire, on peut sous-louer — mais là, non.

Nous payions 145 000 dollars par mois pour des bureaux de 120 postes à San Francisco. Comme beaucoup, COVID nous a poussés à passer en télétravail, puis à disséminer l’équipe dans tous les États-Unis. Le bureau était devenu inutile.

Hélas, tout le monde était dans la même situation et le marché de la sous-location s’était évaporé. Le propriétaire était inflexible — probablement sous la pression de ses propres investisseurs, qui voulaient afficher un taux d’occupation élevé. Sur sept étages et 800 bureaux, à peine 20 personnes venaient chaque jour — et personne de chez nous. Nous avons tout tenté pour sortir du bail, jusqu’à proposer un rachat anticipé, juste pour récupérer les frais. Le bailleur a refusé, peut-être pour ne pas perdre d’arguments dans ses propres négociations de dette. Ce n’est qu’une fois ses accords conclus qu’il nous a permis de payer une indemnité de résiliation pour partir.

07 Restructurer le capital — quoi qu’il en coûte

Cette partie traite des négociations avec les investisseurs.

Pour être franc, je n’avais aucune expérience en la matière, mais j’ai pris plaisir à relever le défi. Medium attire les curieux — j’en fais partie. Ce genre de situation n’est vécu que dans les études de cas.

Paradoxalement, le gel du marché VC nous a servi. Nous n’avions que deux issues : fermer ou redevenir rentables. Dans un marché fort, nos créanciers auraient imposé une vente. Mais sur un marché d’acheteurs, l’équipe Medium disposait de l’avantage : si vous voulez qu’on reste, il faut nous en donner l’envie, sinon tout le monde part et les investisseurs perdent tout.

Ce type de négociation s’appelle un « recap », une restructuration du capital. Au début, je m’y opposais : on accepte de l’argent, on doit le rendre. Mais il a fallu changer d’état d’esprit. Tout fondateur peut y être confronté : sans remise à plat du capital, il n’y a plus rien à sauver.

La veille de mon arrivée, Ross Fubini (VC) m’a rencontré. Il croyait à mon plan, mais a tout de suite mis sur la table l’option du recap. Je jurais ne jamais l’imposer aux actionnaires. Il a été direct : sans renégociation, tout serait vain. Un an après, je lui ai donné raison.

Restait le choix du « comment ». Normalement, c’est un investisseur « sauveur » qui impose le recap. Mais nous n’avions aucun nouveau candidat. Le marché VC était gelé, et Medium n’avait pas la taille pour viser une croissance « VC-grade ».

J’ai alors découvert deux autres leviers de « menace de mort ». Le premier, dans un post Medium signé Mark Suster : les nouveaux investisseurs refusent le rôle du méchant ; ils veulent que le management fasse le sale boulot, y compris menacer la démission collective.

(Au passage, cet exemple montre la valeur des écrits amateurs : ce post UGC a généré des millions de valeur. Tous les auteurs payés sur Medium lui doivent une part de leur succès !)

En vérité, brandir la menace d’un départ n’était pas mon genre. Ce n’était plus de la théorie, c’était un face-à-face sur plus de 200 millions de dollars. Mais la logique était imparable : sans recap, Medium échouait et tout notre travail s’envolait.

J’ai donc engagé cette voie, arguant de la nécessité d’un recap pour tout plan de stock-options — puis j’ai compris que 37 millions de dette arrivaient aussi à échéance, détenus par plusieurs investisseurs. C’était la vraie urgence.

Ma stratégie : demander aux créanciers de convertir leur dette en capital ou voir l’équipe partir — puis user de la nouvelle répartition pour équilibrer l’équité entre eux et les autres investisseurs.

En somme, recap signifie deux choses : abandon par les investisseurs de leurs avantages (préférences, gouvernance), et forte dilution. De 10 % avant, ils peuvent tomber à 1 %. Les recaps sont parfois appelés « rounds d’éviction », car ils écartent les anciens actionnaires pour instaurer de nouveaux équilibres.

Juridiquement, notre recap a pris la forme d’une nouvelle levée. Après tant de séries — Series XX, Series Z — nos avocats l’ont baptisé « Series A prime », symbole d’un nouveau départ.

Par souci d’équité, les anciens investisseurs pouvaient participer à ce tour. Malgré des termes durs, cela pouvait leur éviter l’éviction pure et simple. Chez nous, seuls 6 sur 113 ont souscrit. Ce chiffre prouve que l’opération n’a pas servi d’intérêts personnels.

Au-delà du juridique, ce recap a demandé un travail relationnel colossal — auprès des investisseurs, des anciens salariés, de l’équipe en place.

En réalité, les investisseurs ont été simples à gérer. C’est une constante chez les meilleurs VCs (nous étions bien entourés) : ils cherchent le « grand chelem », pas les centimes. Ils évitent les conflits qui pourraient nuire à leur réputation auprès des fondateurs. Je n’imaginais pas devenir un défenseur du capital-risque, mais j’ai grandi dans mon estime pour Ross (XYZ), Mark (Upfront), Greylock, Spark et a16z.

Leçon à tirer : le marché « efface » les sociétés historiques. Cela a concerné d’anciens salariés Medium, dont je reste proche. Leur capital a été dilué. Je les ai prévenus personnellement : leurs options n’avaient plus de valeur — le seul moyen de retrouver une part était de revenir. Si vous vous êtes déjà senti lésé par des actions de start-up, c’est un cas d’école. Les ex-collègues ne pouvaient rien y changer — mon appel était un devoir de loyauté.

Restait l’équipe présente. Certains détenaient des options depuis la création, diluées jusqu’à devenir insignifiantes. Cela m’a touché, mais le raisonnement du recap l’a emporté : il fallait repartir d’une page blanche, pour garantir que seules les contributions futures soient récompensées. De nouveaux plans d’actions ont été attribués — pas d’échange des anciennes, moi compris. J’évoquais la « quasi-inutilité » de ces anciennes options : prix d’exercice trop élevé, plombées par les préférences, attachées à une société insolvable. Bien sûr, seule une cession réelle aurait pu fixer la vraie valeur ; désormais, les préférences sont inférieures au chiffre d’affaires annuel, donc les stock-options retrouvent leur sens.

C’est à ce moment précis que nous avons redressé la tête. Aujourd’hui, nous avons des comptes sains, des profits, un produit dont nous sommes fiers et une structure allégée. Je comprends chaque jour un peu plus pourquoi nos avocats parlent d’un vrai nouveau départ.

Nous nous rappelons souvent le sens de notre engagement. Nulle rationalité purement économique, juste un amour profond de la lecture et de l’écriture. J’ai choisi cette entreprise pour cette passion, et je veux bâtir sur ces fondations. Je suis CEO depuis trois ans, mais fidèle à Medium depuis treize. Aussi irrationnel que cela paraisse, sauver la société valait la peine.

08 Annexe

Quelques points restés hors du récit principal — ce texte est déjà long.

• Pour pallier le délai entre la décision et la finalisation du recap, nous avons mis en place un plan de Changement de Contrôle (CIC) pour les salariés : une clause équivalente à des stock-options — rare, mais je partage volontiers le modèle à d’autres fondateurs. Ce plan a été remplacé par le recap, mais il a permis de garantir un intéressement si la restructuration avait échoué.
• J’ai sous-estimé le moral des équipes — enjeu décisif du redressement : les collaborateurs avaient vécu trop d’échecs pour croire d’emblée à une nouvelle direction. Finalement, je me suis appuyé sur le principe « trouver ses alliés » (The First 90 Days) et sur la construction de la confiance dont je crois avoir lu la leçon dans Harvard Business Review.
• Nous avions un prêt de 12 millions de dollars non encore échus ; il fut converti en capital lors du recap.
• Les valorisations dans la tech relèvent souvent de l’ego. Nous avons atteint 600 millions de dollars à notre pic. Je n’ai aucun complexe sur la valeur actuelle — mais je ne la communiquerai pas : la seule comparaison qui compte, c’est la rentabilité. Nous le sommes, pas les autres.

Avertissement :

1. Ce texte est une republication de [Founder Park], initialement titré « CEO Retrospective: From $2.6 Million in Monthly Losses to Profitability—How Medium Battled Back from the Brink ». Les droits d’auteur appartiennent à l’auteur original [ Founder Park ]. Pour toute question, contactez l’équipe Gate Learn qui traitera rapidement votre demande.
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