Desarrollo de Web3: de la ola de conceptos a un ecosistema industrial
La lógica subyacente del comercio nunca ha cambiado. Ya sea de un portal a una aplicación en Web2, o de contar historias a través de la emisión de tokens hasta construir infraestructura en Web3, la prosperidad sigue el mismo camino: solo que esta vez, la narrativa está envuelta en protocolos y el capital está oculto en el código.
Al revisar los últimos diez años, la trayectoria del desarrollo de Internet en China es claramente visible: impulsado por conceptos, el financiamiento precede al crecimiento de usuarios; las subvenciones impulsan el tráfico, el capital impulsa el crecimiento; luego vienen los despidos y la eficiencia, buscando la rentabilidad; finalmente, la transformación de la plataforma y la reestructuración tecnológica. El Web3 actual también sigue un ritmo de desarrollo similar.
En el último año, la competencia entre los equipos de proyectos ha evolucionado hacia una batalla por usuarios mediante TGE y airdrops. Nadie quiere quedarse atrás, pero nadie sabe cuánto tiempo más podrá durar esta "competencia por usuarios". Por lo tanto, es necesario descomponer esas narrativas que parecen caóticas en varias etapas de desarrollo más comprensibles.
Sigamos las huellas de la historia y veamos cómo Web3 ha llegado hasta hoy y hacia dónde podría dirigirse.
Revisión de las etapas de desarrollo de la industria de Internet: de la expansión de criptomonedas a la colaboración industrial
1. Narrativa impulsada, etapa de innovación masiva ( hace 10 años )
Era una época definida por "sustantivos" que marcaban tendencias. "Internet+" se convirtió en la llave maestra; ya fuera en salud, educación, transporte o vida local, solo con añadir esas tres palabras se podía atraer capital y atención. Los emprendedores de entonces no se apresuraban a crear productos, sino que primero buscaban su nicho, creaban conceptos y escribían planes de negocio. Los inversores no perseguían curvas de ingresos, sino que se preguntaban si podían contar una historia "suficientemente nueva, grande y fácil de imaginar".
O2O, comercio social, economía compartida, en una ronda tras otra de rotación de conceptos, la valoración de proyectos se dispara y el ritmo de financiación está dominado por el ritmo narrativo. El activo principal no son los usuarios, no son los productos, ni son los datos, sino una presentación de financiación que se pueda contar con fluidez y que esté a la altura de la tendencia.
Este también es un "quien primero ocupa el lugar, quien tiene la oportunidad" era. Verificar productos y poner en marcha el modelo es el segundo paso, primero hay que contar la historia en la cima, solo así se tiene el derecho a entrar en la cancha.
2. Expansión a base de quemar dinero, fase de competencia de tráfico (2010-2018)
Si en la etapa anterior se trataba de captar la atención a través de historias, en esta etapa se trata de arrebatar el mercado a base de subsidios.
Desde la guerra de taxis entre Didi y Kuaidi, hasta la batalla de bicicletas entre Mobike y Ofo, toda la industria ha caído en un enfoque altamente consistente: intercambiar capital por escala, intercambiar precios por hábitos, intercambiar pérdidas por entradas. Quien pueda quemar más rondas de financiamiento, tendrá la calificación para seguir expandiéndose; quien pueda obtener la próxima ronda de inversión, podrá dejar su huella en el campo de batalla.
Este es un período en el que "captar usuarios" está por encima de todo. La experiencia, la eficiencia y las barreras de producto quedan en segundo plano; la clave está en quién puede convertirse primero en la elección predeterminada del usuario.
Así, la guerra de subsidios se intensifica, y los precios bajos se han convertido casi en un estándar: un viaje en taxi por menos de 5 yuanes, un centavo para montar en bicicleta escaneando un código, tiendas físicas con códigos QR de aplicaciones esperando que comas gratis, te cortes el pelo o te hagas un masaje. Aparentemente es una expansión de servicios, pero en realidad es una batalla por el tráfico controlada por el capital.
No se trata de quién tiene el mejor producto, sino de quién puede gastar más dinero; no se trata de quién puede resolver problemas, sino de quién "acapara territorio" más rápido.
A largo plazo, esto también sienta las bases para una posterior transformación refinada: cuando los usuarios son comprados, se debe gastar más esfuerzo en retenerlos; cuando el crecimiento se impulsa externamente, está destinado a ser difícil de cerrarse a sí mismo.
3. Implementación, fase de operación detallada(2018-2022)
Cuando la historia se cuenta durante demasiado tiempo, la industria eventualmente regresará a un problema real: "después del crecimiento, ¿cómo aterrizar?".
Desde 2018, con la desaceleración del crecimiento de usuarios de internet móvil, los beneficios por tráfico han ido disminuyendo gradualmente, y los costos de adquisición de clientes han seguido aumentando.
Los datos muestran que, hasta finales de septiembre de 2022, el número de usuarios activos mensuales de Internet móvil en China se acerca a los 1,2 mil millones, lo que representa un aumento de solo alrededor de 100 millones en comparación con 2018, lo que ha llevado casi cuatro años y medio, y la tasa de crecimiento ha disminuido significativamente. Al mismo tiempo, el número de usuarios de compras en línea alcanzó los 850 millones en 2022, lo que representa cerca del 80% del total de internautas, y el espacio para el crecimiento de usuarios tiende a estar saturado.
Al mismo tiempo, muchos proyectos "narrativos" impulsados por financiamiento están saliendo gradualmente del mercado. O2O y la economía compartida son las áreas donde se concentra la liquidación en esta etapa: proyectos como Street Electric, Blue Bike y Wukong Travel han caído uno tras otro, lo que refleja un conjunto completo de modelos de crecimiento que no son coherentes y carecen de lealtad del usuario, siendo desechados por el mercado.
Pero también fue en esta marea baja donde emergieron una serie de proyectos verdaderamente destacados. Todos ellos comparten una característica común: no se han estimulado a través de la calidez temporal de subsidios, sino que han logrado construir un ciclo completo de modelo de negocio a través de escenarios de necesidad real y capacidades del sistema.
Por ejemplo, una plataforma ha ido construyendo gradualmente una cadena de servicios completa en el ámbito de la vida local, desde el pedido hasta la entrega, desde el tráfico hasta el suministro, convirtiéndose en una infraestructura de plataforma; un comercio electrónico, con una integración y eficiencia operativa extremas en la cadena de suministro, ha penetrado rápidamente en la mentalidad de los usuarios en los mercados de bajo consumo; los sectores de redes sociales, comercio electrónico y juegos están firmemente controlados por unas pocas empresas líderes.
Su punto en común no es "pensar más lejos", sino correr con más estabilidad y calcular con más claridad: desde una estructura que completa el ciclo cerrado de flujo a valor, realmente se ha convertido en un sistema de producto sostenible.
En esta etapa, el crecimiento ya no es el único objetivo. La verdadera línea divisoria que determina la vida o muerte del proyecto es si se puede convertir el crecimiento en retención estructural y acumulación de valor. La expansión a gran escala ha sido eliminada en esta etapa; lo que realmente queda son aquellos proyectos sistémicos que pueden construir mecanismos de retroalimentación positiva entre la eficiencia, el producto y la operación.
Esto también significa que la era impulsada por narrativas ha pasado, y la lógica comercial debe tener la capacidad de "autocierre": retener usuarios, sostener modelos y funcionar estructuralmente.
4. La ecología se ha estabilizado, la fase de búsqueda de oportunidades para la transformación tecnológica ( desde 2023 hasta ahora )
Después de que el proyecto líder salió, la mayoría de los proyectos ya han resuelto el problema de la supervivencia, y la verdadera diferenciación apenas comienza.
La competencia entre plataformas ya no es una batalla por los usuarios, sino una competición por la capacidad ecológica. A medida que las plataformas líderes cierran gradualmente sus caminos de crecimiento, la industria entra en un período de estabilidad estructural, concentración de recursos y dominancia de la capacidad de colaboración. La verdadera ventaja competitiva no necesariamente radica en tener una función líder, sino en la eficiencia, estabilidad y consistencia del ciclo interno del sistema.
Esta es una etapa que pertenece a los jugadores sistemáticos. El patrón está prácticamente definido, y si nuevas variables quieren romper con esto, solo pueden buscar los huecos en los bordes de la estructura y los puntos de ruptura técnica.
En esta etapa, casi todas las pistas de alta frecuencia y demanda básica han sido delimitadas por los gigantes. En el pasado, se podía competir por una posición con "lanzamientos tempranos y quemando dinero rápidamente", pero ahora, el crecimiento debe estar integrado en la capacidad del sistema. La lógica de la plataforma también se ha actualizado: de apilar múltiples productos a un volante ecológico, de la expansión de usuarios en un solo punto a la colaboración a nivel organizacional.
Un gigante tecnológico ha integrado múltiples productos bajo su ala, construyendo un ciclo cerrado de flujo interno; un comercio electrónico ha reestructurado sus negocios, conectando horizontalmente la cadena comercial, intentando recuperar el apalancamiento de la eficiencia. El crecimiento ya no depende de nuevos usuarios, sino del interés compuesto estructural generado por el auto funcionamiento del sistema.
A medida que los caminos de los usuarios, los puntos de entrada de tráfico y los nodos de la cadena de suministro son gradualmente controlados por algunas plataformas líderes, la estructura de la industria comienza a volverse cerrada, dejando cada vez menos espacio para los nuevos entrantes.
Pero también es en este entorno de contracción estructural donde una empresa se convierte en una excepción.
No ha intentado competir por posiciones de recursos en el ecosistema existente, sino que ha tomado un atajo, partiendo de la tecnología de base, y ha reestructurado la lógica de distribución de contenido utilizando algoritmos de recomendación. En el contexto en el que las plataformas principales aún dependen de las redes de relaciones sociales para la programación del tráfico, la empresa ha construido un sistema de distribución basado en el comportamiento del usuario, estableciendo así su propio sistema de usuarios y ciclo comercial.
No se trata de una mejora del patrón existente, sino de un avance técnico que elude los caminos establecidos y reconstruye la estructura de crecimiento.
Este caso nos recuerda: incluso si el panorama industrial tiende a consolidarse, siempre que haya fallos estructurales o vacíos tecnológicos, aún pueden surgir nuevos jugadores. Pero esta vez, el camino es más estrecho, el ritmo es más rápido y las exigencias son más altas.
Hoy en día, Web3 se encuentra en una zona crítica similar.
Fase actual de Web3: "Espejo paralelo" de la lógica de evolución de Internet
Si el auge de Web2 fue una reestructuración de la industria impulsada por el internet móvil y el modelo de plataforma, entonces el punto de partida de Web3 es una reestructuración del sistema basada en las finanzas descentralizadas, contratos inteligentes e infraestructura en la cadena.
La diferencia es que Web2 construye una fuerte conexión entre la plataforma y los usuarios; mientras que Web3 intenta descomponer y distribuir la "propiedad", y reorganizar nuevas estructuras organizativas e incentivos en la cadena.
Pero la dinámica subyacente no ha cambiado: del impulso de la historia, al impulso del capital; de la competencia entre usuarios, a la rueda ecológica, el camino que ha recorrido Web3 es casi idéntico al de Web2.
No se trata de una simple comparación, sino de una recreación paralela de una estructura de caminos.
Solo que esta vez, se están quemando incentivos de tokens; se está utilizando un protocolo modular; se están acumulando TVL, direcciones activas y una tabla de puntos de airdrop.
Podemos dividir el desarrollo de Web3 hasta ahora en cuatro etapas:
1. Fase impulsada por conceptos - Impulsada por la emisión de monedas: la historia primero, la capital fluye.
Si el relato inicial de Web2 se basaba en el marco narrativo de "Internet+", entonces la introducción de Web3 está escrita en los contratos inteligentes de Ethereum.
En 2015, Ethereum se lanzó y el estándar ERC-20 proporcionó una interfaz unificada para la emisión de activos, lo que convirtió la "emisión de tokens" en una capacidad básica que todos los desarrolladores pueden utilizar. No cambió la lógica esencial de la financiación, pero redujo drásticamente las barreras tecnológicas para la emisión, circulación e incentivos, convirtiendo así la "narrativa técnica + despliegue de contratos + incentivos de tokens" en la plantilla estándar para las startups de Web3 en sus primeras etapas.
La explosión en esta etapa proviene más de un impulso a nivel técnico: la blockchain empodera a los emprendedores por primera vez en una forma estandarizada, llevando la emisión de activos de un sistema de permisos a uno de código abierto.
No se necesita un producto completo, no se necesitan usuarios maduros, solo se necesita un libro blanco que pueda explicar claramente la lógica de la nueva era impulsada por la tecnología blockchain, un modelo de token atractivo y un contrato inteligente ejecutable, el proyecto puede completar rápidamente el ciclo cerrado de "idea" a "financiación".
Las primeras innovaciones de Web3 no se deben a la inteligencia de los proyectos, sino a que la difusión de la tecnología blockchain ha traído una nueva era de imaginación.
Y el capital rápidamente forma un "mecanismo de apuestas": quien primero ocupe una nueva pista, quien primero inicie, quien primero haga circular la narrativa, podrá obtener retornos exponenciales.
Esto dio lugar a una "eficiencia de capital sin precedentes": entre 2017 y 2018, el mercado de ICO experimentó un crecimiento explosivo sin precedentes, convirtiéndose en una de las etapas de financiamiento más controvertidas y emblemáticas en la historia de blockchain.
Según los datos de una plataforma de datos, en el primer trimestre de 2018, el monto total recaudado a través de ICO alcanzó los 6.3 mil millones de dólares, superando el 118% del monto total recaudado en 2017. Entre ellos, un proyecto conocido recaudó 1.7 mil millones de dólares a través de ICO, mientras que otro proyecto recaudó 4.1 mil millones de dólares en un año, estableciendo un récord histórico.
En la ventana de "todo puede ser blockchain" — mientras se ponga una etiqueta y se construya una narrativa, incluso si el camino hacia la implementación aún no está claro, se puede anticipar la valoración futura. DeFi, NFT, Layer1, GameFi... cada palabra de moda es una "ventana". La valoración de los proyectos se dispara a cientos de millones de dólares, e incluso miles de millones, antes de que los tokens estén en circulación.
Esta es una oportunidad de bajo umbral para ingresar al mercado de capitales, que también ha ido formando un camino de salida relativamente claro: posicionamiento anticipado en el mercado primario, activación de emociones a través de la narrativa y la liquidez en el mercado secundario, y luego completar la salida en el período de ventana.
Bajo este mecanismo, el núcleo de la fijación de precios no es cuánto ha hecho el proyecto, sino quién ha tomado la delantera antes, quién es más hábil en generar emociones y quién controla la ventana para liberar liquidez.
Es esencialmente una característica típica de un nuevo paradigma temprano de blockchain: la infraestructura acaba de aterrizar, el espacio cognitivo aún no se ha llenado, y el precio a menudo se forma antes que el propio producto.
La "fase de bonificación conceptual" de Web3 surge de aquí: el valor se define por la narrativa, y la salida se impulsa por las emociones. Los proyectos y el capital en uno
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GasGuru
· 07-20 23:59
Otra vez vienen a tomar a la gente por tonta.
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SolidityStruggler
· 07-20 23:51
tomar a la gente por tonta tomar a la gente por tonta tomar a la gente por tonta tomar a la gente por tonta El ritmo es tan familiar.
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ponzi_poet
· 07-20 23:47
Ser engañados de la misma manera.
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ImpermanentPhilosopher
· 07-20 23:32
La esencia de tomar a la gente por tonta después de haberla engañado sigue siendo tomar a la gente por tonta.
El desarrollo de Web3: de la especulación conceptual a la construcción de un ecosistema industrial
Desarrollo de Web3: de la ola de conceptos a un ecosistema industrial
La lógica subyacente del comercio nunca ha cambiado. Ya sea de un portal a una aplicación en Web2, o de contar historias a través de la emisión de tokens hasta construir infraestructura en Web3, la prosperidad sigue el mismo camino: solo que esta vez, la narrativa está envuelta en protocolos y el capital está oculto en el código.
Al revisar los últimos diez años, la trayectoria del desarrollo de Internet en China es claramente visible: impulsado por conceptos, el financiamiento precede al crecimiento de usuarios; las subvenciones impulsan el tráfico, el capital impulsa el crecimiento; luego vienen los despidos y la eficiencia, buscando la rentabilidad; finalmente, la transformación de la plataforma y la reestructuración tecnológica. El Web3 actual también sigue un ritmo de desarrollo similar.
En el último año, la competencia entre los equipos de proyectos ha evolucionado hacia una batalla por usuarios mediante TGE y airdrops. Nadie quiere quedarse atrás, pero nadie sabe cuánto tiempo más podrá durar esta "competencia por usuarios". Por lo tanto, es necesario descomponer esas narrativas que parecen caóticas en varias etapas de desarrollo más comprensibles.
Sigamos las huellas de la historia y veamos cómo Web3 ha llegado hasta hoy y hacia dónde podría dirigirse.
Revisión de las etapas de desarrollo de la industria de Internet: de la expansión de criptomonedas a la colaboración industrial
1. Narrativa impulsada, etapa de innovación masiva ( hace 10 años )
Era una época definida por "sustantivos" que marcaban tendencias. "Internet+" se convirtió en la llave maestra; ya fuera en salud, educación, transporte o vida local, solo con añadir esas tres palabras se podía atraer capital y atención. Los emprendedores de entonces no se apresuraban a crear productos, sino que primero buscaban su nicho, creaban conceptos y escribían planes de negocio. Los inversores no perseguían curvas de ingresos, sino que se preguntaban si podían contar una historia "suficientemente nueva, grande y fácil de imaginar".
O2O, comercio social, economía compartida, en una ronda tras otra de rotación de conceptos, la valoración de proyectos se dispara y el ritmo de financiación está dominado por el ritmo narrativo. El activo principal no son los usuarios, no son los productos, ni son los datos, sino una presentación de financiación que se pueda contar con fluidez y que esté a la altura de la tendencia.
Este también es un "quien primero ocupa el lugar, quien tiene la oportunidad" era. Verificar productos y poner en marcha el modelo es el segundo paso, primero hay que contar la historia en la cima, solo así se tiene el derecho a entrar en la cancha.
2. Expansión a base de quemar dinero, fase de competencia de tráfico (2010-2018)
Si en la etapa anterior se trataba de captar la atención a través de historias, en esta etapa se trata de arrebatar el mercado a base de subsidios.
Desde la guerra de taxis entre Didi y Kuaidi, hasta la batalla de bicicletas entre Mobike y Ofo, toda la industria ha caído en un enfoque altamente consistente: intercambiar capital por escala, intercambiar precios por hábitos, intercambiar pérdidas por entradas. Quien pueda quemar más rondas de financiamiento, tendrá la calificación para seguir expandiéndose; quien pueda obtener la próxima ronda de inversión, podrá dejar su huella en el campo de batalla.
Este es un período en el que "captar usuarios" está por encima de todo. La experiencia, la eficiencia y las barreras de producto quedan en segundo plano; la clave está en quién puede convertirse primero en la elección predeterminada del usuario.
Así, la guerra de subsidios se intensifica, y los precios bajos se han convertido casi en un estándar: un viaje en taxi por menos de 5 yuanes, un centavo para montar en bicicleta escaneando un código, tiendas físicas con códigos QR de aplicaciones esperando que comas gratis, te cortes el pelo o te hagas un masaje. Aparentemente es una expansión de servicios, pero en realidad es una batalla por el tráfico controlada por el capital.
No se trata de quién tiene el mejor producto, sino de quién puede gastar más dinero; no se trata de quién puede resolver problemas, sino de quién "acapara territorio" más rápido.
A largo plazo, esto también sienta las bases para una posterior transformación refinada: cuando los usuarios son comprados, se debe gastar más esfuerzo en retenerlos; cuando el crecimiento se impulsa externamente, está destinado a ser difícil de cerrarse a sí mismo.
3. Implementación, fase de operación detallada(2018-2022)
Cuando la historia se cuenta durante demasiado tiempo, la industria eventualmente regresará a un problema real: "después del crecimiento, ¿cómo aterrizar?".
Desde 2018, con la desaceleración del crecimiento de usuarios de internet móvil, los beneficios por tráfico han ido disminuyendo gradualmente, y los costos de adquisición de clientes han seguido aumentando.
Los datos muestran que, hasta finales de septiembre de 2022, el número de usuarios activos mensuales de Internet móvil en China se acerca a los 1,2 mil millones, lo que representa un aumento de solo alrededor de 100 millones en comparación con 2018, lo que ha llevado casi cuatro años y medio, y la tasa de crecimiento ha disminuido significativamente. Al mismo tiempo, el número de usuarios de compras en línea alcanzó los 850 millones en 2022, lo que representa cerca del 80% del total de internautas, y el espacio para el crecimiento de usuarios tiende a estar saturado.
Al mismo tiempo, muchos proyectos "narrativos" impulsados por financiamiento están saliendo gradualmente del mercado. O2O y la economía compartida son las áreas donde se concentra la liquidación en esta etapa: proyectos como Street Electric, Blue Bike y Wukong Travel han caído uno tras otro, lo que refleja un conjunto completo de modelos de crecimiento que no son coherentes y carecen de lealtad del usuario, siendo desechados por el mercado.
Pero también fue en esta marea baja donde emergieron una serie de proyectos verdaderamente destacados. Todos ellos comparten una característica común: no se han estimulado a través de la calidez temporal de subsidios, sino que han logrado construir un ciclo completo de modelo de negocio a través de escenarios de necesidad real y capacidades del sistema.
Por ejemplo, una plataforma ha ido construyendo gradualmente una cadena de servicios completa en el ámbito de la vida local, desde el pedido hasta la entrega, desde el tráfico hasta el suministro, convirtiéndose en una infraestructura de plataforma; un comercio electrónico, con una integración y eficiencia operativa extremas en la cadena de suministro, ha penetrado rápidamente en la mentalidad de los usuarios en los mercados de bajo consumo; los sectores de redes sociales, comercio electrónico y juegos están firmemente controlados por unas pocas empresas líderes.
Su punto en común no es "pensar más lejos", sino correr con más estabilidad y calcular con más claridad: desde una estructura que completa el ciclo cerrado de flujo a valor, realmente se ha convertido en un sistema de producto sostenible.
En esta etapa, el crecimiento ya no es el único objetivo. La verdadera línea divisoria que determina la vida o muerte del proyecto es si se puede convertir el crecimiento en retención estructural y acumulación de valor. La expansión a gran escala ha sido eliminada en esta etapa; lo que realmente queda son aquellos proyectos sistémicos que pueden construir mecanismos de retroalimentación positiva entre la eficiencia, el producto y la operación.
Esto también significa que la era impulsada por narrativas ha pasado, y la lógica comercial debe tener la capacidad de "autocierre": retener usuarios, sostener modelos y funcionar estructuralmente.
4. La ecología se ha estabilizado, la fase de búsqueda de oportunidades para la transformación tecnológica ( desde 2023 hasta ahora )
Después de que el proyecto líder salió, la mayoría de los proyectos ya han resuelto el problema de la supervivencia, y la verdadera diferenciación apenas comienza.
La competencia entre plataformas ya no es una batalla por los usuarios, sino una competición por la capacidad ecológica. A medida que las plataformas líderes cierran gradualmente sus caminos de crecimiento, la industria entra en un período de estabilidad estructural, concentración de recursos y dominancia de la capacidad de colaboración. La verdadera ventaja competitiva no necesariamente radica en tener una función líder, sino en la eficiencia, estabilidad y consistencia del ciclo interno del sistema.
Esta es una etapa que pertenece a los jugadores sistemáticos. El patrón está prácticamente definido, y si nuevas variables quieren romper con esto, solo pueden buscar los huecos en los bordes de la estructura y los puntos de ruptura técnica.
En esta etapa, casi todas las pistas de alta frecuencia y demanda básica han sido delimitadas por los gigantes. En el pasado, se podía competir por una posición con "lanzamientos tempranos y quemando dinero rápidamente", pero ahora, el crecimiento debe estar integrado en la capacidad del sistema. La lógica de la plataforma también se ha actualizado: de apilar múltiples productos a un volante ecológico, de la expansión de usuarios en un solo punto a la colaboración a nivel organizacional.
Un gigante tecnológico ha integrado múltiples productos bajo su ala, construyendo un ciclo cerrado de flujo interno; un comercio electrónico ha reestructurado sus negocios, conectando horizontalmente la cadena comercial, intentando recuperar el apalancamiento de la eficiencia. El crecimiento ya no depende de nuevos usuarios, sino del interés compuesto estructural generado por el auto funcionamiento del sistema.
A medida que los caminos de los usuarios, los puntos de entrada de tráfico y los nodos de la cadena de suministro son gradualmente controlados por algunas plataformas líderes, la estructura de la industria comienza a volverse cerrada, dejando cada vez menos espacio para los nuevos entrantes.
Pero también es en este entorno de contracción estructural donde una empresa se convierte en una excepción.
No ha intentado competir por posiciones de recursos en el ecosistema existente, sino que ha tomado un atajo, partiendo de la tecnología de base, y ha reestructurado la lógica de distribución de contenido utilizando algoritmos de recomendación. En el contexto en el que las plataformas principales aún dependen de las redes de relaciones sociales para la programación del tráfico, la empresa ha construido un sistema de distribución basado en el comportamiento del usuario, estableciendo así su propio sistema de usuarios y ciclo comercial.
No se trata de una mejora del patrón existente, sino de un avance técnico que elude los caminos establecidos y reconstruye la estructura de crecimiento.
Este caso nos recuerda: incluso si el panorama industrial tiende a consolidarse, siempre que haya fallos estructurales o vacíos tecnológicos, aún pueden surgir nuevos jugadores. Pero esta vez, el camino es más estrecho, el ritmo es más rápido y las exigencias son más altas.
Hoy en día, Web3 se encuentra en una zona crítica similar.
Fase actual de Web3: "Espejo paralelo" de la lógica de evolución de Internet
Si el auge de Web2 fue una reestructuración de la industria impulsada por el internet móvil y el modelo de plataforma, entonces el punto de partida de Web3 es una reestructuración del sistema basada en las finanzas descentralizadas, contratos inteligentes e infraestructura en la cadena.
La diferencia es que Web2 construye una fuerte conexión entre la plataforma y los usuarios; mientras que Web3 intenta descomponer y distribuir la "propiedad", y reorganizar nuevas estructuras organizativas e incentivos en la cadena.
Pero la dinámica subyacente no ha cambiado: del impulso de la historia, al impulso del capital; de la competencia entre usuarios, a la rueda ecológica, el camino que ha recorrido Web3 es casi idéntico al de Web2.
No se trata de una simple comparación, sino de una recreación paralela de una estructura de caminos.
Solo que esta vez, se están quemando incentivos de tokens; se está utilizando un protocolo modular; se están acumulando TVL, direcciones activas y una tabla de puntos de airdrop.
Podemos dividir el desarrollo de Web3 hasta ahora en cuatro etapas:
1. Fase impulsada por conceptos - Impulsada por la emisión de monedas: la historia primero, la capital fluye.
Si el relato inicial de Web2 se basaba en el marco narrativo de "Internet+", entonces la introducción de Web3 está escrita en los contratos inteligentes de Ethereum.
En 2015, Ethereum se lanzó y el estándar ERC-20 proporcionó una interfaz unificada para la emisión de activos, lo que convirtió la "emisión de tokens" en una capacidad básica que todos los desarrolladores pueden utilizar. No cambió la lógica esencial de la financiación, pero redujo drásticamente las barreras tecnológicas para la emisión, circulación e incentivos, convirtiendo así la "narrativa técnica + despliegue de contratos + incentivos de tokens" en la plantilla estándar para las startups de Web3 en sus primeras etapas.
La explosión en esta etapa proviene más de un impulso a nivel técnico: la blockchain empodera a los emprendedores por primera vez en una forma estandarizada, llevando la emisión de activos de un sistema de permisos a uno de código abierto.
No se necesita un producto completo, no se necesitan usuarios maduros, solo se necesita un libro blanco que pueda explicar claramente la lógica de la nueva era impulsada por la tecnología blockchain, un modelo de token atractivo y un contrato inteligente ejecutable, el proyecto puede completar rápidamente el ciclo cerrado de "idea" a "financiación".
Las primeras innovaciones de Web3 no se deben a la inteligencia de los proyectos, sino a que la difusión de la tecnología blockchain ha traído una nueva era de imaginación.
Y el capital rápidamente forma un "mecanismo de apuestas": quien primero ocupe una nueva pista, quien primero inicie, quien primero haga circular la narrativa, podrá obtener retornos exponenciales.
Esto dio lugar a una "eficiencia de capital sin precedentes": entre 2017 y 2018, el mercado de ICO experimentó un crecimiento explosivo sin precedentes, convirtiéndose en una de las etapas de financiamiento más controvertidas y emblemáticas en la historia de blockchain.
Según los datos de una plataforma de datos, en el primer trimestre de 2018, el monto total recaudado a través de ICO alcanzó los 6.3 mil millones de dólares, superando el 118% del monto total recaudado en 2017. Entre ellos, un proyecto conocido recaudó 1.7 mil millones de dólares a través de ICO, mientras que otro proyecto recaudó 4.1 mil millones de dólares en un año, estableciendo un récord histórico.
En la ventana de "todo puede ser blockchain" — mientras se ponga una etiqueta y se construya una narrativa, incluso si el camino hacia la implementación aún no está claro, se puede anticipar la valoración futura. DeFi, NFT, Layer1, GameFi... cada palabra de moda es una "ventana". La valoración de los proyectos se dispara a cientos de millones de dólares, e incluso miles de millones, antes de que los tokens estén en circulación.
Esta es una oportunidad de bajo umbral para ingresar al mercado de capitales, que también ha ido formando un camino de salida relativamente claro: posicionamiento anticipado en el mercado primario, activación de emociones a través de la narrativa y la liquidez en el mercado secundario, y luego completar la salida en el período de ventana.
Bajo este mecanismo, el núcleo de la fijación de precios no es cuánto ha hecho el proyecto, sino quién ha tomado la delantera antes, quién es más hábil en generar emociones y quién controla la ventana para liberar liquidez.
Es esencialmente una característica típica de un nuevo paradigma temprano de blockchain: la infraestructura acaba de aterrizar, el espacio cognitivo aún no se ha llenado, y el precio a menudo se forma antes que el propio producto.
La "fase de bonificación conceptual" de Web3 surge de aquí: el valor se define por la narrativa, y la salida se impulsa por las emociones. Los proyectos y el capital en uno